－－快銷品經銷商面臨的困境與如何自我提升發展
　　“利潤越來越薄，已經淪為廠家的高級搬運工”“大型商超進入門檻越來越高、費用越來越大，結算越來越難”“資金周轉越來越慢現金流越做越小”已成為越來越多的經銷商的感慨。隨著市場向縱深發展，不少制造商直接參與并控制分銷渠道，掌控終端、渠道扁平化發展趨勢、大型商超賣場的迅速崛起使經銷商的地位日益尷尬。渠道變革正向深度分銷、現代物流配送方向發展，經銷商的輝煌將要走向分化或黯淡．對中國經銷商昔日的輝煌、今日發展的尷尬有著更多的感受，經銷商如何擺脫經營發展的困境，如何持續發展和提升是營銷界和經銷商朋友一起探討的焦點話題，筆者從事十多年快消品營銷，曾經接觸過無數經銷商，經歷和見證過快銷品行業許許多多經銷商的興衰，對此現象也經過深入的思考，現就此方面的問題提出自己的

觀點，供從事營銷和經銷的朋友參考；　
　　什么因素造就了中國經銷商的地位？
經濟轉型與中國市場經濟的環境特性造就了中國經銷商：廣闊的地域、不完善的商業流通模式、中國獨特的關系營銷使得制造商在產品市場覆蓋、深度分銷、產品推廣、市場管理等重要環節都需要更熟悉本地消費者、具有當地營銷資源的經銷商，經銷商在產品和消費者之間扮演著重要的角色。同時經銷商借助自己的資源優勢和獨特地位，靠產品流通差價和廠家的支持完成了原始積累，也迅速壯大。
　　制造商靠自己建立網絡、推廣產品的費用太高：市場經濟初期，受經濟、文化、商業機制導入時限等因素的制約，中國的消費者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受炒作現象的影響——市場上流行什么(實際是商家流行賣什么)我就買什么！這一行的“老法師”都明白，想一個產品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——創造流行氣氛；二是要維持著這種鋪貨率，維持流行趨勢。 但是，在中國，公路運輸成本高，地域廣闊，真正有消費能力的消費群并不集中，超市量販等大型賣場才剛剛誕生，很大一塊銷量來自于數以千萬計的小零售店。靠廠家的力量去對這么多售點鋪貨，并維持物流，一定會“賠死”。沒有各級批發商的踴躍參與，廠家不可能創造流行、維持流行！制造廠想立足于市場，必須將產品通過經銷商、批發商分銷，擴大產品的覆蓋面，能否有效于通路合作調動各級經銷商、批發商的積極性，很大程度上決定了企業能否生存——在中國，批發通路的力量不可回避，不可阻擋，無法替代！

　　正是由于制造商的這種需求奠定了批發商、經銷商的生存基礎和商業價值。
　　什么因素限制了經銷商的持續性發展？
　　市場環境和流通行業結構發生改變，使得經銷商前有強敵（制造商的密集分銷直營政策），后有追兵（異軍突起的超市渠道）：　　其一、80年代，制造商對經銷商的要求只有三點：接貨、回款、把貨發給下游的大批戶。隨著市場經濟的成熟，尤其是國際知名 “追捧”的營銷改革方向。從最早的代理制到后來的經銷制、助銷制再到密集分銷、設經銷戶，乃至最后廠方直接設辦事處和銷售分公司，制造商的手越伸越長，經銷商的壟斷經銷區域越來越小，壟斷經銷的優勢越來越弱，廠方的密集經銷思路搶走了經銷商的財路！其二，流通行業的結構發生了變化，多年來，中國市場的銷售主渠道是批發市場、大型商廈和零售店。而批發市場在流通渠道的上游，各大商廈、終端售點在這里拿貨，消費者的計劃性消費——整箱購買也在這里實現。 批發市場商品品種多、價格低，但信譽差，服務差、環境差、產品企業的進入，導入了高水平的市場競爭手段，制造商紛紛開始強調終端銷售，密集分銷也成了大家質量無保障。 大商廈有質量保證、環境好、服務水平相對較高，但品種不全、價格高，柜臺營業員的怠慢和喋喋不休的熱情同樣讓人惱火。 超市就是在消費者這種愛恨交織的情緒中誕生了。既有好的購物環境、服務和質量保證，又有低價格、多品種的特點，而且商品明碼標價、開架售貨，便于選擇。是順時而生的產物。
　　一個大賣場火起來，方圓幾里地的零售店老板叫苦連天：“它的售價比我們進價還便宜，又是開架售貨，我的生意全被它搶了”。于是十幾平方米的小店也“揭竿而起”、砸門卸窗、買自選貨架、延長營業時間——便利店如雨后春筍，自發成長。 受商品價格高、品種不全、柜臺式銷售等劣勢所限，98年以來，全國各大城市大商廈的倒閉已不再是新聞，轉型成為超市似乎成了大商廈的改革方向。 自選式大賣場提供充足的貨品和低價優質服務，24小時便利店深入居民區提供生活便利，兩者結合一統零售業天下已成不可阻擋之趨勢。 超市量販快速成長，成了批發商的另一個競爭對手！
對行業變化把握不足和經營決策失誤造成很多經銷商經營手法過時，不能適應市場的競爭：筆者接觸的很多經銷商只是在乎和關注眼前的利益，選擇產品、組建業務隊伍也只是短期行為比較多，很少去研究行業的發展、競爭的趨勢，更談不上去提升自己的經營思路和管理水平，結果造成行業環境變化時手足無措，經營決策時拍腦袋，不斷失誤，使自己不斷陷入困境。曾經在江西見過幾個做百貨經銷的客戶基本沒有帳目管理，所有的收貨、欠款收據都保存在隨身攜帶的公文包里，不可想象如果不慎公文包遺失，他靠什么去與客戶進行結算。還有一位經銷商朋友主要為幾家大型連鎖超市長期供貨，由于平時沒有認真去分析和管理，在一家超市出現經營虧損倒閉時，自己在里面的幾十萬貨款成了泡影，用他自己的話說，“幾年的經營利潤又給收回去了”。由于沒有完善的客戶管理體系和規范財務分析系統和有力貨款回籠措施，使得經銷商的應收款、呆帳、死帳遠遠超出企業的正常標準，從而造成資金周轉困難。
選擇合作伙伴或產品失誤，造成資金困境：由于大多數經銷都是私營或合伙經營，經營管理處于家族管理或靠感性決策的初級階段，選擇經銷品牌時靠感覺、感情、拍腦袋來作出選擇，經銷品牌失敗和滯銷的可能大大增加， 每一次選擇的失誤都會為自己造成不可想象的經濟損失和資金占壓；筆者認識的山東的一位做百貨經銷的朋友，因為早年供職于國營百貨站供銷科，積累了豐富的百貨行業經驗和營銷資源，在國營百貨站解體后，自己經營做經銷商，靠經營寶潔、大寶、丁家宜、索芙特等知名暢銷化妝品年營業額迅速上升，短短幾年積累了豐富的資金和網絡資源，一度成為山東百貨行業的龍頭經銷商，但是由于近幾年連續引進了幾個沒有推廣成功品牌，造成大量的庫存積壓，資金流動迅速減慢，經營也出現了很大困難，不得收縮經營范圍；幾次交流都感慨萬分“千萬要慎重引進品牌，我引進的三個失敗的品牌，每個都為我造成了近百萬的虧損，現在倉庫里還有幾百萬的庫存垃圾還要我不斷負擔倉儲費用”。

　　經銷商如何突破困境，營造核心競爭優勢，提升持續發展能力
明確發展思路，制定系統可行發展策略：“沒有目標的船永遠不會到達成功的彼岸”，“沒有清晰的目標就象一個流浪漢一樣找不到回家的路”，經銷商也一樣，應該認真研究和分析行業發展趨勢、市場競爭特點并結合對自身資源的評估，制定清晰的發展目標和詳細發展規劃，營造自己的核心競爭優勢，在進行經營決策時減少失誤。如在廣東中山的一家百貨經銷商比較早地認識到未來的競爭就是終端的競爭，自己的核心優勢未來應該是如何為廠家和產品的市場推廣服務，在此策略的指導下，較早采取介入終端賣場經營、控制終端和提升為廠家推廣服務的能力，通過多年的發展，完全避免了大多數經銷商所面臨的困境，自己的運營能力不斷提升，現在成為經營十多個世界知名百貨品牌、年銷售額上億國際知名經銷商，他成功的關鍵用它們自己的話說就是“我們比較早好把握行業的發展，并清晰自己的定位、并堅定不移的營造自己的核心優勢”；
走企業化管理之路，搭建系統規范、適應市場競爭的管理運營平臺，提升自身的經營管理能力：
　　規范流程的管理系統是經銷商發展和提升執行能力的保障，再好的思路也要依靠執行，而思路和執行的銜接依靠的是系統完善的運營模式，如合理的管理架構，規范的工作流程，有效的激勵措施和強有力的執行隊伍等。“我跟廠家打交道一是做生意，二是跟人家學，學人家怎么開拓市場，怎么管人，怎么管貨、怎么管錢”，“　我早就開始企業化運作了” “　我這兒有庫管、有財務、有銷售經理，每項制度健全、報表系統嚴密、嘿嘿！都是慢慢學的。一家年銷售在幾個億的日化企業，經營十多個國際知名品牌，具有強勢的終端談判能力，更值得自豪的是連續多年，企業經營狀況良好，資金周轉平均達到15天/次。之所以具有如此成就，用他門自己的話說就是：“我們做國際品牌不僅使我們賺了錢，更重要的是我們引進并學會先進的企業經營管理，我們的管理規范完全可以和世界級企業接軌”。
　 渾渾噩噩過日子，走一步看一步不行。坐憶當年風流，牢騷滿腹，怨天尤人也沒用。游戲規則的轉變，市場發展的趨勢誰也阻擋不了，逃避不了。想有飯吃，想做大，想發展，要害的是你能否真的接受企業化經營管理觀念并付諸于行動。
　　整合上下游市場資源，營造自己的核心優勢：身為經銷商戶，面臨生存環境的變化，除了要有明確的發展思路和企業管理的系統平臺，還要把握機遇，從以下幾個方面營造自己的核心優勢。
　　1、終端建設：密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經之路，產品終端表現將是各廠家以后的長期競爭焦點。制造商將不再需要批發商做大區代理，而更多的希望寄托在廣設經銷戶、密集分銷、強化終端管理、爭奪終端市場空間（鋪貨、陳列）的方向上。批發商靠壟斷經營、走大戶、吃差價的生存方式已成歷史，而對終端市場的直接掌控能力，將成為經銷商和制造商談判的必備籌碼。經銷商欲在明天的市場上不被制造商拋棄，不被同行淘汰，自身終端網銷建設是必經之路。
　　終端建設，從開發到管理到形成固定的網絡需要很大的投入和較長的時間，這個過程中也許經濟效益不佳，但這是對企業未來核心競爭力提升的一種投資，是一個必然經歷的過程，在這個過程中需要勇氣、需要恒心、更需理智和決心——因為這是市場環境發展的要求，無法回避。
　　2、正視周邊市場的開發 ：批發商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周邊市場理解為找幾個大戶做下線。廠方是在奉行深度分銷政策，但能夠全面精耕市場，在所有二三級城市、農村市場都執行深度分銷，廣開經銷戶，甚至設直營辦事處、分公司的企業畢竟不多，大多數廠家還是需要經銷商來覆蓋農村市場。所不同的是廠家現在要求的已經不僅是銷量，更多的是終端表現！
　　3、超市渠道的競爭力 ：超市將成為重要的零售業態，國外市場和國內的發達城市已經驗證了這一規律。能否在超市渠道擁有自己穩定強大的客戶網絡，良好客情關系和有力的業務部隊，對于批發商以后的銷售成長會產生深遠影響。
　　4、前向發展與后向發展 ：前向發展：走郎酒、金利來等品牌的道路，經銷商自己創立品牌（貼牌生產）淡化制造商的功能使其降格為生產加工車間。（注：需注意的是此舉有一定的投資風險和實力要求，無充分把握不可輕為。）

　　后向發展：建立自己的終端銷售店，（如：乳品經銷商設奶站、售奶亭；消費品大批商開超市）是一個不錯的想法，但這種做法勢必分散你的注意力，而且會帶來新的經營管理難度，執行要點是首先要擺正主副關系，其二要在自己的確有余力的情況下實施。
市場　風浪之中能未雨綢繆，及時調整競爭方向順應市場潮流的方為贏家，在流通領域內成為積極適應市場變化，不斷革新、不斷進步的“搬運公司”、“搬運企業”，當為新一代經銷商的市場定位！強化終端網絡，擴大銷售覆蓋區域，增強自己在超市渠道的核心競爭力，考慮可否前/后發展，當為新一代批發商在生存環境巨變之時的戰略發展重點！

注：本文引用了部分營銷文章的觀點和實際案例，得罪之處，敬請見諒