如果說一個企業的銷售收入沒有達到2個億，說明這個企業的業務模式是不成熟的，如果過2億元而又不到3個億，說明業務模式成熟但不具有競爭優勢。為什么說中國農資企業眾多且規模偏小，南方略咨詢公司領軍人物劉祖軻認為，其根本原因就是絕大部分企業沒有形成成熟且具有競爭力的營銷模式。

一、傳統分銷模式落后且效率低下，嚴重阻礙農資企業規模發展

當今，絕大部分農資企業實行的仍然是傳統分銷模式，該模式主要存在七大問題：

1、傳統分銷模式，廠商職責和功能不分；

2、渠道廣泛布點，變換頻繁，廠商之間缺乏基本的信任度，甚至為零；

3、市場利益結構混亂，或者說被嚴重破壞，渠道喪失驅動力；

4、多產品、多品牌、多渠道做法盛行，增員、增產品，但并不增效；

5、一味推行渠道扁平化做法，但是，因為資源、人力、物力、財力及管理能力的不足，根本無法掌控終端；

6、缺乏市場管控平臺與功能，庫存、退貨、應收帳款已經成為壓在眾多農資企業身上的三座大山，眾多企業多年虧損或長期處于潛虧狀態；

7、渠道的低效和經銷商的不穩定性，使農資企業多年業績徘徊不前，難于突破，成為侏儒企業，疲于市場應對。

二、管理分盈虧，模式定成敗。快消品、家電及日化營銷模式等具有借鑒意義

快消品在中國有三支軍隊，第一支是“美軍”，可口可樂、百事可樂在中國每家企業都有5萬營銷人，經銷商主要功能是物流、倉儲、 配送，管理和服務市場，市場100%的由廠家的營銷人做，如終端開發、拜訪、促銷等。第二支是“國軍”，統一和康師傅，每家企業在中國也有5萬營銷人，經銷商做20%的市場，其余功能主要是物流、倉儲、配送，管理和服務市場，廠家營銷人做80%的市場。第三支是“共軍”，哇哈哈等，經銷商做80%的市場，廠家業務員只做20%的市場，廠家主要是把市場利益結構設計好，把價格區間規劃好，管理市場，防范竄貨，讓經銷商賺到該賺的錢，或者更多，哇哈哈更多是通過經銷商和渠道做市場。

快消品營銷模式給我們的啟發是：廠家與商家的市場職能職責一定要分工且量化，實現資源和優勢互補。

家電實行的是合資公司營銷模式，經銷商要代理廠家的產品必須合資，廠家一分錢不出，還要占51%的股份控股，但廠家不參與分紅，這樣做的原因就是合資公司的主要人事任命權由廠家說的算。

家電行業的營銷模式給我們的啟發是：要提高渠道和經銷商的執行力。渠道好比一個“漏斗”，上頭口粗下面口細，銷售多少不取決于上面而取決于下面。往往廠家推出了很好的產品或政策，但經銷商不嚴格執行，效果差強人意。

日化行業的營銷模式是主營或專營，經銷商不能腳踏多只船，每年銷量要達到一定規模，區域巡回訂貨，把經銷商的倉庫占滿，把經銷商的資金吸納過來，但通過行之有效的方法確保經銷商能動銷，實現產品銷售和資金回籠。

日化行業的營銷模式給我們的啟發是；“分銷+動銷”，廠家要真正有自己的渠道，不是主營或專營不做，做了，貨就要有地方可發，資金能快速回籠，把經銷商的事當成自己的事，實現動銷。

三、聯合分銷模式是農資企業實現“分水嶺”式發展的成功之道

當今農資行業的競爭已經不再是點式競爭，即廠家與廠家的競爭、經銷商與經銷商的競爭、零售商與零售商的競爭，而是鏈條式競爭，即整個渠道鏈條與渠道鏈條的競爭，整個渠道鏈條更優秀的將獲勝。只有導入聯合分銷模式方可實現“分水嶺”式的發展。

聯合分銷模式的主要特征是：

1.每個企業建立主營或專營渠道，選擇理念認同，有思想、有實力、有網絡、有隊伍的渠道成員；綜合發揮自身與渠道的優勢，最大限度覆蓋市場；

2.廠家依靠渠道去經營市場，對渠道不再是簡單的利用關系，不再是打開市場就廣泛布點，業績不達標就換，真正做到渠道穩固而持續的發展；

3.不再是修國道，而是建高速公路；建立“物流、資金流、信息流、人流、利益流、價格流”運營平臺，調準與農戶農民的距離，保持產品、信息、服務的傳遞處于最優水平；

4.廠商渠道職能與功能明確分工，做到量化，有標準；

5.清晰而明確的渠道層級，科學而合理的市場利益結構，使渠道每個層級具有自我自發的驅動機制；

6.通過“經濟利益保障機制、管理和控制機制、服務和支持機制”的三大建設，建立和完善專業的分銷體系；強化渠道管理、服務及支持，維持和發展渠道運作效率；

7.通過一定預算與投入，系統對經銷商、零售商進行利益管理、成長管理、沖突管理、客情管理及忠誠度管理等，使渠道跟上廠家發展步伐。