張溪原：華為L(zhǎng)TC如何解決投標(biāo)中標(biāo)率低的問題
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時(shí)間： 2021-10-21
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摘要：
提高企業(yè)中標(biāo)率是華為L(zhǎng)TC的重要作用之一，在這里我們講解一個(gè)真實(shí)案例：深圳某家企業(yè)是做園林綠化的，主要項(xiàng)目之一是做高速公路邊坡治理的，這類公司的業(yè)務(wù)一般都是需要投標(biāo)的，有一年投了300個(gè)標(biāo)，結(jié)果只中了10個(gè)標(biāo)，中標(biāo)率僅僅只有3.3%。眾所周知，在投標(biāo)過程中，都需要提前進(jìn)行調(diào)研，做邊坡治理的需要到現(xiàn)場(chǎng)拍攝，需要錄像，是需要耗費(fèi)大量的人力物力財(cái)力的，然而如此低的中標(biāo)率，導(dǎo)致企業(yè)成本居高，入不敷出。
華為曾經(jīng)也有這樣的經(jīng)歷，在1999年成立了一個(gè)部門叫投標(biāo)管理辦，當(dāng)時(shí)中標(biāo)率也僅僅只有20%，可以說還是選擇性中標(biāo)，然而到了現(xiàn)在，在華為導(dǎo)入LTC流程以后，中標(biāo)率幾乎達(dá)到了80%，甚至投標(biāo)到了想中就中的地步。
一、LTC是如何讓企業(yè)投標(biāo)成功逆襲？
很多企業(yè)往往都有以下幾個(gè)問題：
1.沒有一個(gè)端到端的流程；前端交付與后端服務(wù)進(jìn)度無法匹配；溝通管理成本過高；出現(xiàn)問題各個(gè)部門相互甩鍋，有了成果互相搶功。
2.過度依賴英雄，成功難以復(fù)制；整個(gè)銷售部門的業(yè)績(jī)往往集中在少數(shù)人身上
3.銷售部門過度承諾，無法按照契約交付；銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，往往會(huì)出現(xiàn)旺季訂單堆積，淡季訂單稀少。
4.一般企業(yè)線索轉(zhuǎn)化成功率低，從線索到合同簽訂往往不到20%。
而LTC（Lead To Cash）是從線索到回款、端到端貫穿公司運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級(jí)面向客戶的主業(yè)務(wù)流程之一。其流程是從營(yíng)銷視角建立的 “發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)行/回款”，端到端的流程。在不同的流程環(huán)節(jié)卷入不同的角色，并且和其他流程集成協(xié)作，在流程中把質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)、內(nèi)控、授權(quán)、財(cái)經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運(yùn)作。LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)、管理合同執(zhí)行。
而管理線索到管理機(jī)會(huì)點(diǎn)這一塊，正是提高企業(yè)中標(biāo)率的關(guān)鍵。
二、什么是線索？如何把握線索？
線索是特定客戶在一定的時(shí)間窗中對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購(gòu)買意愿，其最終將可能為公司帶來商業(yè)機(jī)會(huì)。.而機(jī)會(huì)點(diǎn)一般是客戶已經(jīng)進(jìn)入執(zhí)行購(gòu)買的流程或已經(jīng)有明確的投資計(jì)劃與預(yù)算，并且公司可以參與到其中。可以發(fā)現(xiàn)線索是機(jī)會(huì)點(diǎn)的源泉，更是合同/訂單的源泉，他就像一個(gè)蛋有著無限可能，若想要對(duì)客戶不斷地銷售、銷售得更多，就必須要重視源頭的線索管理，擴(kuò)大銷售管道的出口。
線索源于客戶痛點(diǎn)/期望，管理線索就是發(fā)現(xiàn)、挖掘和分析這些痛點(diǎn)/期望，需要解決構(gòu)想，并通過客戶關(guān)系的支撐和運(yùn)作，最終引導(dǎo)客戶形成投資計(jì)劃和預(yù)算。在線索階段中華為就將線索分為Hot,Warm,Cold這三類。Hot指客戶需求急迫；有成熟的方案及產(chǎn)品且高度匹配客戶需求；客戶短期收益很高且明確客戶內(nèi)部已達(dá)成一致意見；即將或已經(jīng)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序。對(duì)于這類信息將要轉(zhuǎn)入下個(gè)階段處理，立即將其轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)點(diǎn)。Warm是指客戶有一定的需求迫切性；解決方案趨于完善客戶持續(xù)關(guān)注和討論，內(nèi)部意見趨于一致；3-6M內(nèi)會(huì)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序。對(duì)于這類信息需要強(qiáng)化培育和引導(dǎo)，加大跟蹤力度，時(shí)刻保持對(duì)其的關(guān)注。Cold是客戶需求迫切性較低；沒有成熟的設(shè)計(jì)方案；客戶內(nèi)部意見有較大分歧；6M或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不會(huì)進(jìn)入執(zhí)行采購(gòu)程序。對(duì)于這類信息企業(yè)需要關(guān)注、定期交流以及培育。
三、如何驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)?
在有了線索以后，就是改對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行驗(yàn)證，但是很多公司在這一步也容易出現(xiàn)一些問題：
1.機(jī)會(huì)點(diǎn)信息不準(zhǔn)確
2.客戶資信信息缺少
3.立項(xiàng)不夠及時(shí)，抓不住機(jī)會(huì)點(diǎn)
4.有時(shí)候突發(fā)的機(jī)會(huì)點(diǎn)比率往往較多，把握不住。
為此我們需要針對(duì)以上問題進(jìn)行解決。為此我們認(rèn)為有以下5大解決辦法:
同時(shí)，要做好機(jī)會(huì)點(diǎn)的管理。信息就是其中最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，這里我們不得不提到華為的鐵三角。在整個(gè)主流程里，“鐵三角”是核心角色，從頭到尾作為面向客戶、以客戶為中心的核心組織進(jìn)行緊密合作，確保項(xiàng)目質(zhì)量。在管理機(jī)會(huì)點(diǎn)這一階段，客戶經(jīng)理作為機(jī)會(huì)點(diǎn)跟進(jìn)的責(zé)任主體，需要負(fù)責(zé)機(jī)會(huì)點(diǎn)信息的跟蹤和完善，并不斷的更新，銷售經(jīng)理和解決方案經(jīng)理雙劍合璧，評(píng)估商機(jī)是否值得做，進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，如果經(jīng)過驗(yàn)證值得做，繼續(xù)投入，如果方向與公司戰(zhàn)略偏離，就可以停手，及時(shí)止血，不能沉浸在沉沒成本中拔不出來；
還可以將機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行分類，通過成功概率進(jìn)行估算：
也可按照客戶付款能力進(jìn)行分類：
以上表格分值越大意味著，機(jī)會(huì)點(diǎn)越容易轉(zhuǎn)換為回款。對(duì)于值得繼續(xù)投入的商機(jī)，引導(dǎo)客戶標(biāo)書制作和評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，制定并提交標(biāo)書；當(dāng)然，我們的最終目標(biāo)不是中標(biāo)，而是簽約。企業(yè)應(yīng)按照自己的需求進(jìn)行取舍，確保將自己利益最大化。
四、結(jié)語
作為南方略公司咨詢顧問一直認(rèn)為：磨刀不誤砍柴工，企業(yè)想要走的更快，有更大的突破，提高自己的中標(biāo)率就需要有更系統(tǒng)的更先進(jìn)的流程。牛頓曾說過：我之所以能成功，是因?yàn)槲艺驹诰奕说募缟稀ＨA為作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中最國(guó)際化、最有品牌影響力的企業(yè)，他所運(yùn)用的LTC流程正可以說是通向企業(yè)成功的一條道路，對(duì)于國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的發(fā)展有非常大的參考意義。
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