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王興茂：大型企業組織變革典范——拆解美的"789工程"如何實現182億利潤倍增

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時間： 2025-02-24 瀏覽人數： 0

摘要：

　　美的集團于2025年1月23日發布新一期投資者關系活動記錄表，明確了2025年的經營思路：“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰”。公司計劃通過簡化業務模式和結構，優化事業部產品公司的定位與分工，精簡SKU，并對非核心業務進行關停并轉，集中資源在核心業務和品類上。
　　
　　美的集團是中國少有的多元化發展的優秀企業，其不斷發展壯大的關鍵在于多元化事業部制戰略。
　　
　　一、美的多元化業務?
　　
　　美的集團圍繞主營業務開展產品多元化，同時發揮資源優勢布局多元化產品。美的是中國少有的多元化成功的企業。其多元化業務主要包括以下幾個板塊：
　　
　　1）智能家居事業群：這是美的集團的核心業務之一，涵蓋智慧家電、智慧家居及周邊相關產業和生態鏈，面向終端用戶提供全屋智能解決方案。
　　
　　2）工業技術事業群：該事業群以科技為核心驅動力，涉及智慧交通、工業自動化、綠色能源和消費電器等領域，產品包括壓縮機、電機、芯片、汽車部件等高精密核心部件。
　　
　　3）樓宇科技事業部：負責樓宇產品、服務及相關產業的經營，提供智能化、數字化、低碳化的樓宇建筑整體解決方案，產品包括多聯機組、大型冷水機組、電梯等。
　　
　　4）機器人與自動化事業部：該事業部從事機器人及自動化系統的研發和生產，2022年對外交易收入達到302億，占營業收入的8.7%。
　　
　　5）數字化創新業務：包括影像類醫療器械產品和相關服務，如萬東醫療，以及從事其他創新業務的子公司。
　　
　　美的通過不斷推出符合市場需求的新產品，實現了產品多元化。例如，高端雙品牌COLMO和東芝的零售增長達到了20%，遠超家電業務整體約7%的增長?。此外，美的的機器人業務營收比例突破了10%，并且毛利率在不斷提升?。
　　
　　二、美的科技創新?
　　
　　美的提出的“三個一代”策略——技術研究、平臺儲備與產品開發，展現了其超前的技術視野。在這一策略的推動下，美的不斷推陳出新，構建技術壁壘，鞏固行業領先地位。其強大的科技管理體系化矩陣，包括中央研究院以及各個事業部的研究部門，為美的持續創新提供了有力支撐。
　　
　　美的注重技術創新，不斷推出新產品，占據市場先機。例如，美的在2023年上半年的營收高達1996億元，同比增長69%，歸母凈利潤達到182億元，同比增長98%，成功超越了格力?。
　　
　　三、美的事業部及相互配套的系統性機制
　　
　　20世紀90年代，美的集團進行了一次重大變革，引入了事業部制。這次改革成為了美的集團發展的一個轉折點，不僅創造了新的企業文化，還建立了一種新的制度，開啟了新的發展階段。
　　
　　自97年以來，事業部制在美的集團經歷了多次分分合合的迭代，始終對標戰略態勢、市場環境和內部高效運營。尤其是方洪波執掌美的后，設計了一套叫做“789工程”的管理機制——7個平臺，8項職能，9大事業部，事業部下面是各個作戰單元。從此，美的從事業部制走向了自運行。
　　
　　可以說，沒有事業部制，美的集團就不會有今天的輝煌。事業部制對美的集團的成功具有重大意義：1）激發了職業經理人的創業精神：事業部制使得經營團隊站在老板的視角來經營企業，更加努力工作，像是在為自己的事業奮斗。2?）推動業績裂變：通過事業部的組織裂變，美的集團的業績也實現了裂變式增長。3?）培養了職業化經理人隊伍：事業部制內部賽馬機制，激發了經營活力，形成了良將如潮的局面。
　　
　　一個企業究竟應該采用什么樣的組織形態設計什么樣的組織架構呢？近年年為活下去，很多企業開啟了組織變革。組織變革是一個有計劃的、由中高層管理者控制的組織變化過程，它以提高組織效率、提升組織發展潛力和獲取組織競爭優勢為目的，通過對變革進程實施有計劃的干預而進行。
　　
　　結合20年來，南方略幫助客戶實施組織變革的經驗，我們發現，一個企業如此存在如下的征兆就需要進行組織變革：
　　
　　（1）企業經營成績的下降，如營收下降，市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。
　　
　　（2）企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和新技術，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
　　
　　（3）組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮，人事糾紛，管理效率下降等。（4）員工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
　　
　　當一個企業出現以上征兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業組織結構是否有加以變革的必要。
　　
　　南方略幫助企業實施組織變革咨詢的主要步驟如下：
　　
　　第一步診斷和確認組織能力
　　
　　目的：確認企業是否具備成長戰略需要的組織能力；
　　
　　第二步業務價值鏈分析與三大核心業務流程梳理
　　
　　目的：確認企業業務價值鏈與梳理核心業務流程；
　　
　　第三步組織形態選擇與架構設計
　　
　　目的：重構正確的組織架構創造關鍵生態組織能力；
　　
　　第四步干部隊伍建設管理機制設計
　　
　　目的：建立一支持續打勝仗的干部隊伍；
　　
　　第五步組織文化建設落地實施
　　
　　目的：讓企業的生產關系支持生產力的發展；
　　
　　第六步領導力培養
　　
　　目的：培養各級領導者的領導力推動組織變革。

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