“顛覆性創新”理論的開創者、哈佛商學院商業管理教授克萊頓·克里斯坦森參與撰寫的《顛覆咨詢業》（《哈佛商業評論》2013年10月刊）告訴我們，“顛覆性創新”已經席卷了從鋼鐵到出版業的眾多行業，現在同一種力量正在重塑整個咨詢業。

為此，《哈佛商業評論》對話克萊頓·克里斯坦森和麥肯錫咨詢公司全球總裁鮑達民，探討“以知識資產為基礎的咨詢模式（Asset-based Consulting）”如何顛覆傳統咨詢業，討論以新技術為基礎的商業模式未來如何發展。　　

克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen），哈佛商學院商業管理教席教授

鮑達民（Dominic Barton），麥肯錫咨詢公司全球總裁

縱軸是客戶

HBR：克里斯坦森，這些年，你記錄了不同行業的顛覆現象，其中最著名的可能是鋼鐵行業。在管理咨詢業，你有什么發現？

克里斯坦森：管理咨詢界的確有顛覆發生，但我無意對別人指手畫腳。實際上，哈佛商學院也處于這一顛覆過程之中。這并不是針對某個行業或個人的行為。你的確會看到顛覆發生，發生在那些意想不到的細分市場中。

在這些領域，顛覆是指一些人發現了傳統公司高層不看重的業務，原因是它們無法帶來高額利潤。因此顛覆者獲得發展空間，發展壯大，產品也越來越完善。他們從底層開始，一點點向上發展。在咨詢業受歡迎的是遇到嚴重問題的大客戶。這類客戶越多，咨詢機構的利潤越高。　　

傳統咨詢機構拋棄的是規模不大的生意——比如小公司和常規的短期項目，做完就撤的那種。這些業務正是創新者要進行顛覆的部分，它們正逐漸在咨詢業站穩腳跟，逐步擴張，開始追求越來越大的業務。　

HBR：這與你在制造業發現的情況有什么不同嗎？其他行業呢？　　

克里斯坦森：有所不同。顛覆是一個過程。理論本身也隨著時間在進化。一開始，我們認為“顛覆性創新”圖表的縱軸是產品質量，后來我們意識到是客戶。　

顛覆與客戶相關——不同的客戶帶來的利潤不同。了解了這一點，一切就清晰了。比如說，如果你認為航空業被更高質量的產品顛覆了，那么圖表上的縱軸是什么？一旦你有了頭等艙，就從頭等艙往上發展？這種理念是說不通的。其實，是航線的長短決定了這一切。長線航班比短線航班更賺錢。因此重點是砍掉短線運營，將它們轉讓給支線航空公司，專注于更長的國際航線運營，獲得豐厚利潤。

HBR：也就是你說的更大的問題，更大的客戶？縱軸上的頂點？

克里斯坦森：沒錯。

“麥肯錫方案”雛形

HBR：鮑達民，你從什么時候發現咨詢業正在發生改變，麥肯錫也不得不順應潮流？

鮑達民：我首先要說的是，咨詢業早就開始發生改變了，至今大概已有20多年了。對我來說，拐點是在2009年，我接下這個工作時。一般來說新CEO上任，我們會與客戶對話，了解全球環境發生的變化，以及接下來的15到20年間，全球商業環境的核心轉變。當然完全辨認出這些轉變很難。

簡而言之，這個項目讓我意識到我們身處劇烈的變化中，我們對此不是免疫的。我每天見兩位CEO，他們提到最多的是技術比管理的傳播速度快5倍。他們還會說向亞洲和非洲轉移的大趨勢，以及資源短缺。對此，我既恐慌又興奮。很多重要的事件讓我深思，我們要明確自己在做什么。

最終，我們在公司推出了一個內部戰略評估，歷時18個月，進行自我診斷，花大量的時間與現有客戶交談，和那些期待合作卻未合作過的客戶溝通，見行業外的人、相關學者和研究機構人士。最后，我們發現，正如克里斯坦森在文章中所提到的，咨詢業已經在很多方面開始發生改變了。

HBR：你從其他CEO那里聽到了什么，才讓你覺得需要挑戰麥肯錫的傳統？

鮑達民：很多。其中之一是，為什么公司遇到的每個問題或機遇，都要一個項目經理和兩個咨詢顧問，耗時三個月來解決？應該存在更有效的方式。他們會說：“有時候，我們需要的可能只是數據。如果你們曾經收集過關于醫院如何運作的信息，會有大量相關數據，比如手術臺的利用率等。我們只需要類似的數據，不是咨詢顧問。因此，我們需要更加靈活，要更　

HBR：說說“麥肯錫方案”吧。公司當初是如何通過重新思考，得出這個結果的？　

鮑達民：盡管這個項目的名稱平淡無奇，但那是我們在2010年的一項重要活動。我們和所有領域的客戶、非客戶、第三方，還有麥肯錫的前員工進行對話，由此產生了很多新想法，比如如何用新的方式和客戶合作，以及我們該繼續改進什么，提出哪些新的東西。

舉個關于中國消費者洞察的例子。在中國工作的時候，我們發現無法依賴大量公開的數據以及消費者行為的報告，它們不可靠或者可以說是不準確。我們開始自己進行調研，建立了大量關于中國消費者的數據庫，其中有很多重要的數據，比如中國中產階級消費者發展的速度非常快。

數據庫建成之后，我們發現客戶真正想要的是這些數據，不是麥肯錫的咨詢師。他們說，我們很喜歡你們收集的這些數據，我們付錢買，我們不需要一個團隊。這就是麥肯錫方案的雛形。

當時我們在醫療領域，還有其他一些領域先進行了這種試驗。公司的戰略評估，從某種程度上讓事情浮出了水面。客戶得知后會驚訝地認為：“這太棒了，這類信息以及和顧客合作的新方式是我們非常感興趣的。”一切就由此開始了。一開始我們不太清楚應該做什么，是戰略評估幫了我們。

之后，我決定任命公司最有經驗的員工之一，邁克爾·帕薩羅斯-福克斯（Michael Patsalos-Fox），為麥肯錫方案的負責人。他也是我的一位好朋友，在麥肯錫工作了30年，以前是我們美國團隊的負責人。我知道邁克爾會助力這個項目并保護它。這有點像一個企業內部的風投，麥肯錫方案是其中很重要的部分。

我對克里斯坦森提到的一個觀點很感興趣，那就是當你嘗試新事物的時候，組織里真的會有那么多反對的聲音。因為它與眾不同，難以理解，或會涉及一些資源的調配。

因此，我們需要一個強勢的領導人來保護它，或者說培養它。邁克爾做到了。剛開始他手下只有3個人，現在是18個。最開始需要做的是建立起商業模型。當然，也有一些失敗的項目，公司不得不放棄。幸運的是，很多都進展順利，這意味著我們要改變用人流程。

如何面對內部沖突

HBR：很有趣。克里斯坦森一直在做筆記。我想知道你對鮑達民剛才說的有什么看法？　

克里斯坦森：你做的事情是對的，我擔心的是結果。舉個類比的例子，傳統百貨商店的顛覆。60年代早期，美國的零售商超過300個，現在只剩下8個。梅西百貨是目前最大的一家。

傳統零售商賺錢的方式是制造40%的凈利潤，每年換3次存貨，年庫存的投資回報率是120%（40%×3）。這是他們衡量利潤的方式。顛覆式零售商進入之后，他們的凈利潤是20%，每年換6次庫存，年投資回報率也是120%（20%×6）。利潤/盈虧底線是一樣的，達到這一結果的方法卻不同。換貨的頻率才是制勝的關鍵。

麥肯錫的挑戰是，如何向公司其他人證明新業務的可行性。假設“麥肯錫方案”能夠取得成功，它的利潤將與傳統業務持平。那么，每天都會有人走進高管的辦公室說這行不通。我也很想樂觀地說，這些疑慮遲早會煙消云散。但現實是，一群身處核心業務的聰明人在看到資源被分配到其他地方時，一定會試圖證明他們現有的業務能夠盈利。他們并不認為這是在幫助麥肯錫應對顛覆。所以說祝賀還為時過早，小心駛得萬年船。

鮑達民：我贊同這種謹慎。回顧公司內部歷史，看看過去什么可行，什么不可行，是一個很好的方法。1959年我們在決定將業務從美國轉移到歐洲時，爭論很激烈。在這一問題上，合伙人之間產生了分歧。　

另一件事是建立麥肯錫全球研究所。這是一個研究機構，建立之初就決定和客戶那邊的工作分離。它的工作是對宏觀問題進行微觀觀察，可以幫助提高管理實踐。有一點很明確，那就是它和客戶業務之間沒有直接聯系。

現在，我每天都在為這個機構的建立而感謝上帝。我知道在麥肯錫有很多人耗費8、9年的時間試圖扼殺這個機構。他們認為，我們不是智庫，為什么要浪費這些錢？我們付給這些人的薪水有多少？

有時我對反抗的聲音有一些恐懼，因為我見過，知道大家做過哪些事情。這時，只有卓越的領導力才能抗住這種壓力，確保事情順利進行。我覺得把新興業務和公司歷史聯系起來很重要，提醒大家我們確實做過一些與眾不同的事情。

另一個故事是關乎我們的運營實踐部門的成立。有時候我會在麥肯錫拿這件事開玩笑。它大概是在1990年開始的，研究如何做到精益，降低采購成本等等。當時麥肯錫內部對此爭論激烈。這也不是我們以前做的工作，一直以來我們都被認為是一個戰略機構。麥肯錫內部有一些高管甚至認為這是原始人的工作，對負責這個項目的人這簡直是一種侮辱。

我想盡可能找出我們的創新領域，試著推動它，讓人們對它感興趣。我唯一擔心的是將來。鑒于全球性的變化趨勢，我們要經歷的變革速度和幅度將會更快、更大。

咨詢業的未來

HBR：咨詢業何去何從？未來10-20年里，咨詢業會是什么樣的？

克里斯坦森：我認為未來20年里，現存的行業領導者將變得靈活且多樣，會越來越擅長解決復雜問題，以此占據市場地位。復雜問題是指沒有標準解決方案的問題。未來，這些公司可以對大客戶（世界上最大的那些公司）收取更高的服務費用。

HBR：所以規模是這種復雜性中很重要的因素？

克里斯坦森：沒錯。另一方面，新公司也會變得越來越重要，在今天看來出人意料、獨特和充滿爭議的事情，在經歷了一代人之后將成為標準化和可外包的。那些接下麥肯錫外包生意的公司，會先從低附加值的業務做起，之后無法避免的問題是，明年如何提供更高的附加值？因此，未來20年內，今天尚未出頭的一些人士將成為未來的領軍人物。

HBR：鮑達民，你的看法呢？

鮑達民：是的，我同意克里斯坦森的觀點，會有一些新的參與者加入。作為麥肯錫人，我堅信我們會存在，無論發生什么，我們都會成為行業領袖。我想我們做的事情和方法，將會徹底改變。

回顧過去，我們工作內容的70%是在戰略和組織方面，而現在公司財務領域占到了30%。起碼會看到的是，我們的項目內容和做事方式會發生轉變。

那些可以被分解或外包的部分將被淘汰。比如說，記得1986年我就任麥肯錫CEO后負責的第一個項目，是為一家快餐公司決定每餐的分量應該是多少以及放多少雞肉等等。為此我們花了大概6個月的時間，以今天的搜索技術和大量的可用數據，耗時兩周都是不可思議的。

我還能想到的一件事是，福特斯做的關于標準普爾500強公司的平均壽命項目。如果我要在辦公室墻上掛一個東西，一定是這個。20世紀30年代，公司的平均壽命大概是90年，現在是18年左右。我覺得我們有必要進行假設，進行一些哪怕略顯偏執的思考，不要把得到的一切看成理所當然，最好用一些資源和試驗來進行未來的探索。

克萊頓·克里斯坦森 鮑達民 埃米·伯恩斯坦 |文克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院商業管理教授，參與撰寫了《顛覆咨詢業》 （《哈佛商業評論》2013年10月刊）。鮑達民（Dominic Barton）是麥肯錫咨詢公司全球總裁。埃米·伯恩斯坦（Amy Bernstein）是《哈佛商業評論》主編。牛文靜 | 摘譯 安健 | 校 時青靖 | 編輯本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2014年1月《行業巨頭如何自我顛覆》。