劉祖軻：CMO要有很好的人格特質。他應該是活躍的、敏銳的，有領袖風范。他必須有市場第一實戰經驗，也要善于帶隊伍，在這一過程中成長為管理者。同時，他必須有系統的理論知識，MBA教育非常適合CMO的成長。CMO不該是一個沖鋒陷陣的前鋒，也不僅僅是營銷戰中的指揮，因為單一層面、出奇制的營銷策略已經很難獲勝。他的大智慧應該體現在營運方面，體現在系統能力方面。

　　確實，在上個世紀末，企業的精神領袖多是企業的創始人、出資人或CEO，現在已經有限越來越多的CMO走向了前臺，我們漸漸熟悉了他們的名字。但我們可能很少考慮，他們的出現對營銷界和企業界意味著什么。我們大力推崇CMO，培養我們的營銷領袖，就是要建立以營銷為核心的企業之道。
　　CEO與CMO在職能上有著本質的差異。CMO主要對企業的營銷戰略負責，而CEO則對企業的運營管理、公司戰略負責，要通盤考慮企業的產供銷。CEO與CMO的職責既相互聯系，又相互區別，有時候還會產生一些矛盾。
　　雖然在職能上，CMO必須服從CEO的管理，但在矛盾和沖突仍然存在。CEO與CMO的沖突，常常比較突出地體現在財務費用的決策上，所以比較規范的企業越來越多地強調科學、規范的預算，但是這并不是問題的本質。
　　CMO的價值是無比巨大的?，F在，越來越多的企業在強化CMO的作用，比如，許多地處非核心城市的企業，把營銷中心搬到北京、上海、深圳等地，支付很大的營銷費用，提供更大的平臺給CMO，因為現實已經告訴企業，營銷時代已經到來。我們可以挑出一些成功的企業看看它們的歷史，可以看出，它們成功的原因大部分不是因為擁有核心技術，而是行之有效的營銷。毫無疑問，這些企業擁有優秀的營銷管理者，比如格蘭仕的俞堯昌、婷美的趙強。這些人本身有很強的能力，能夠很好地通過自身的外向型活動，為企業整合社會資源。同時，因為這些或者是社會名人，或者是具有成為社會名人的資質，企業能夠通過宣傳這些營銷領袖進行傳播，能夠保證宣傳的一致性和準確性，而企業領導則可以相對低調，冷靜地在幕后指揮。以上種種，都是營銷領袖較多地取代企業領袖成為企業的精神領袖和傳媒寵兒的原因。
　　在這個CEO逐漸把營銷管理職能剝離出來讓渡給CEO的時代，CEO與CMO的分權成為一大課題。CEO一方面要對營銷戰略直接負責，對直接影響企業戰略的營銷策略進行監督和調控；另一方面，CEO要學會放權。如果這兩方面處理得不好，沖突就在所難免。CEO與CMO的沖突往往表現為幾種形式，其中較為突出的是專業上的沖突。當CEO的營銷專業能力較弱，卻又沒有充分放權，而且對CMO的工作又不理解的時候，他就很難對CMO提出的策略做出正確的決策。而CMO往往非常專業，當他與CEO交流牟時候，仿佛是對牛彈琴，而CEO又對CMO的工作橫加干涉，這時CMO的尷尬與委曲往往會釀成企業的悲劇。所以，CMO要學會“整合”CEO，學會與“CEO”共處的藝術。比如在闡述自己的想法與思路時要有系統性，要更加注重導向性，要用CEO聽得懂的語言進行交流，要取得CEO的信任和理解。正確“整合”CEO是CMO的責任和義務，也是衡量一個CMO能力的重要尺度。
　　CMO成熟之后，往往有三種出路：一種是在企業里繼續往上走，成為企業的CEO；另一種是從企業走出去，自己創業；還有一種是成為職業CMO，雖然在不同的企業中轉換，但是一直堅守自己的專業領域。我們可以觀察企業的CMO，有非常成功的，比如從小霸王出走的段永平，但是失敗的更多。這是因為CMO在原企業獲得成功的時候，他并沒有意識到自己的成功和企業所提供的平臺是分不開的。從這里我們可以看到，CMO對自己要有清醒的認識，作為職業經理人，要輔佐好CEO，成為企業的臺柱子，只有企業成功了，CMO才能有高回報。

　　CMO，為英文Chief Marketing Officer的縮寫，即首席營銷運營官，國內通常的叫法為營銷總監，特指營銷最高層管理者。