“如果我們沒有一個規則在，對人才資產沒有做管理，很多重要的機會，不論是競爭的還是格局類的機會，我們把握起來都會有問題。”

王占剛 原華為中亞地區部流程質量部部長

對于公司的未來發展來講，我們要理解一個觀念：公司未來的資產是什么？

是人才。

既然他是你的資產，你要做一件事情：盤點手里有多少存貨（人才儲備）。

我們把一個項目需要的三種能力——客戶能力、核心價值能力和交付能力做了加強之后，發現即使在同一個體系當中，也有能干的人和不能干的人，于是華為做了任職資格管理。

任職資格管理就是沿著各個專業線把能力強的人和能力不強的人逐步分層、區分出來。

對任何公司來講，不論根據哪條標準來看，能干的人永遠是少的，不能干的人相對來說多一些，它一定是類似于金字塔的結構，這還是一個比較合理的結構。

我們把這個東西做一下盤點，是為了我們后面去使用這些資源。

如果沒有任職資格、沒有盤點，我們在做一件事情的時候，我們不是傾向于項目需求能力去要求資源，而是基于我們對這個人的了解。

比如說我在一線做項目，上次我讓總部來一個專家支持我，比如叫王強，配合得挺好，客戶很滿意。這次項目需要專家支持，我肯定會優先考慮能不能請王強來。于是跟領導說：“你派王強來，我保證這個項目搞定，做得漂漂亮亮的！”拍胸脯先把資源要到手。

這種呼喚炮火的方式好不好？

這樣會對企業產生一種傷害：好用的人大家都搶著用，可能在很早的階段，好用的人都被耗盡了。

實際上有些人對于某個具體項目來講，他屬于超配，以他的能力他可以做更重要的項目。但是因為他太好用了，被提前要走了。

那么到了后面更重要的項目再來要人的時候，職能部門告訴你：我能給你派人就不錯了，你不要挑好用還是不好用，你不要也沒人了。

所以就越到后面資源協調就越困難，特別重要的項目我們還可以找領導去幫你協調一下，但是我不可能每個項目都找領導協調。

所以如果我們沒有一個規則在，對人才資產沒有做管理，很多重要的機會，不論是競爭的還是格局類的機會，我們把握起來都會有問題。

在做項目當中，我們發現非常需要綜合能力。在一個很重要的項目當中，我們做商務的、財務的、解決方案的、研發的這一系列，只要有一個環節的人很水，整個項目的質量都被拉下來了，大家的工作都被抹殺掉了。

不能夠做到在一個項目當中均衡合理地使用資源，很多項目是被項目中的某一個短板戳死了。

所以我們為什么要把人做盤點？盤點是為了給我們后面如何使用他做鋪墊的。

那么我們就要講到資產投放和布局了。

華為一直把自己定位一個商人，商人特別喜歡算賬，所以我們在投放資源的時候就算投這個資源合算不合算。

比如華為公司做了海外市場，從國內走向海外，公司在整個資源投放布局是怎么思考的？營銷組織如何逐層展開，怎么做最合理？

如果現在走到海外去，我先去一個區域，要先建一個地區部，然后配一個組織。我往各個代表處下權的時候，首先人你配全了嗎？

各項工作基本的東西要開展起來，如果再下沉到省公司，省公司這一類的組織怎么做？

實際上我們對每一個省投放的時候，資源不是一次性全投進去的。

我們一般都理解“麻雀雖小五臟俱全”，一個項目運轉的話，什么東西都可能用到。但是從資源上來講，這種效果可能不好，因為資源投放不一定馬上會有項目出來。

如果沒有項目出來，這些人就在耗費資源，運轉就處于一個虧損狀態。

我們所有組織下沉的時候，客戶經理首先要具備。無論賠還是賺，客戶關系首先要去建立。

客戶關系不能隔空做，人離得遠叫人走茶涼，客戶關系需要長期建設和維護。項目的發現是基于客戶關系的鋪墊，沒有客戶關系支撐，后面的項目運作都做不了。

客戶關系下沉之后，如果剛去開疆擴土就不僅僅是只做客戶關系了，要有一定的產品的支持。

至少有一種偵察，就是通過跟客戶的交流，能夠看到有沒有項目機會。

如果發現這個地方有一個項目可能會運作起來，華為公司LTC里面有一個立項管理，鐵三角項目中立項就相當于這個人發現了一個機會。

申請在公司立項的時候，要向公司說清楚三個問題：

第一，這個項目能給公司帶來什么樣的價值；

第二，我打算怎么干這個項目，就是做項目策劃；

第三個就提條件，我要什么樣的資源。

然后公司看到你的想法，認為是能成功的，你現在要的這些資源成本大概是多少，投入產出比是多少，有吸引力，那公司就批準了。

立項批準之后，公司會成立一個組織，叫做項目型鐵三角。

在這個項目運作期間，可能其它地區的人都過來支持你了，不是遠程，是要到當地來做這個項目。

當這個項目完了以后，理論上來講這些資源就要釋放掉，因為項目鐵三角只是支持具體項目的。

由于你做項目之后有了訂貨，有了收入，有了利潤，那么公司會就會衡量你的利潤和訂貨能養幾個人，它會逐步給你加人。