在當前的商業環境下，所有的企業都面臨同樣的情況，那就是當前的商業環境變化之快超出了過往的任何時候，尤其是互聯網的大力發展，金融產業的快速變化，猶如兩股推動力，使得企業的經營被迫丟掉了過往穩定的發展環境出現了大面積的不確定因素。不得不面對來自未的“黑天鵝”式的競爭挑戰。但是面對這樣的競爭環境，企業家缺沒有有效的手段來應對，因此，不得不求助于市場出現的各種總裁班，商學院。其結果顯而易見。真正能夠應對的還在于企業自身的經營。

　　一、缺乏有效的深度洞察企業所在的產業環境。

　　不是所有的企業都理解自己所在產業的商業環境。那么所謂的深度洞察是什么？其包括兩大內容，第一顯性的客觀內容：市場規模、行業政策、存量市場與增量市場、競爭對手、行業技術、投資環境、產業上下游等。這些都是客觀存在，可以數據化。第二是隱形的主觀的理解內容：產業發展歷史、客戶需求變化、競爭對手的長期跟蹤、產業發展的驅動核心因素、產業發展的周期變化與未來發展趨勢、行業技術的變化、上下游在產業位置的變化因素、以及自身企業在產業鏈當中所處的位置及影響力。

　　大部分企業在談到產業環境的時候，都可以侃侃而談，對行業數據如數家珍，但是對于隱形的主觀內容，就比較模糊，甚至是視而不見。因此制定企業戰略規劃與戰略落地的時候搖擺不定，導致錯失良機。比如我在服務東莞一家制造型企業的時候，調研結果是整個細分行業的規模就是1-2億，行業規模較小。市場對企業產品的品牌認知度高，但價格與質量認可度比較低。因此在制定戰略時提出這些問題，企業非常不認同，認為自身產品質量沒有問題，技術全球第一。所有問題都是市場策略問題。不能正確的認可市場，其結果就是策略的失效。同意服務深圳另外一家物業企業，研究發展，他們在近30年的發展過程中，3次大的戰略轉型，都非常正確，契合市場的發展，抓住市場機遇，獲得快速發展。

　　因此，企業的發展，首先要正確的理解市場，深度洞察企業所在產業的發展基因，找準自身與市場的契合點，才能做出正確的戰略與策略，不能正確認識自己身的，任何策略都將失效。

　　二、忽略產品與市場關系，專注于偽競爭力

　　這點在創業期的或者企業初期的表現的尤為明顯。

　　當前，很多創業初期的企業，受市場上培訓機構、投資機構、媒體機構的的瘋狂吹噓，使得企業在創建初期，不關心自己的產品、市場、管理，而把重心放在了所謂的資源整合上。資源重要嗎？非常重要，但是其核心是所謂資源，只有跟你匹配并能產生聯動價值的才叫資源。

　　比如，培訓機構告訴你，資本、股權融資很重要，企業就是要融到花不完的錢，正確嗎？非常正常，但是你想要融資，其自身的產品、服務、商業模式，核心競爭力要全部具備這些條件才可以。因此什么是初創期企業的核心競爭力？

　　產品。創新的、彌補市場空白的、剛需的、可以快速復制的產品才具備核心競爭力。比如，滴滴打車，雖然在初期只是一個APP，但是剛需很強，可以快速占領市場，市場增長空間很大，因此可以融到很多的錢。外賣市場的餓了嗎、美團外賣，具備同樣的條件。所以，創業初期的核心競爭力，尤其是顯性的核心競爭力一點是體現在產品上。

　　品牌。很多創業企業在融資的時候，會把品牌、榮譽、合作機構作為信任背書，作為核心競爭力，沒有市場的品牌，就是假品牌，很明顯，不會有投資機構為了你所謂背書品牌為你買單。

　　團隊。什么是團隊？不排除有VC會在因為團隊背景投資企業的，但那是特別的個例，并且是建立在團隊背身全部是從事跟原來相關的業務基礎上組建的團隊，如果是招聘或臨時搭建的團隊，并不構成核心競爭力。

　　模式。商業模式致勝的報道天天有，設計商業模式的專家更多，模式真的是被設計出來的嗎？好的商業模式確實可以加快企業的發展和升級，但是你想做好一家企業，一定要區別清楚業務結構和商業模式的卻別。

　　市場。你有多大的市場占有率，你就有多大的品牌實力，團隊、模式只有經過市場的檢驗，才可以稱之為企業的核心競爭力。因為，拋開產品和市場談核心競爭力都是假的。一家市場不斷在萎縮的企業告訴你我們擁有極強的市場競爭力，你會去投資嗎？例如，最近即將推出中國市場的三星。已經連續虧損的HTC，盡力、酷派等手機企業。連續暴雷的P2P企業、城市合伙人失敗的家裝企業、以及問題不斷的長租公寓企業。

　　因此，企業想要快速并且健康的發展，就必須在洞察行業環境下，通過構建適應市場發展的業務結構，從而創建出真實的核心競爭力。

　　什么樣的業務結構更容易獲得快速發展呢？本人作為南方略公司咨詢師認為：核心就是距離終端用戶近的企業更容易。分析任何一個行業完整的產業鏈。從上游的供應商-制造商-零售商-消費者，在這個產業鏈中，誰更容易快速發展？很顯然是零售商和制造商。

　　從近期的行業變化我們也可以看的出來，蘇寧、國美、大潤發、永輝等等，不僅快速的發展，開疆擴土，并在互聯網的環境下，實現了快速的轉型，由原本傳統的大賣場轉型為多元化的點子商務平臺，擁抱新零售業務，并由此構建出新的業務結構體系，發展出了物流業、金融業，商業保理等，形成新的護城河。

　　距離終端客戶近的企業具備更明顯的優勢：

　　一、市場敏感度高。市場發生的任何情況，都會影響業績與產品銷量，因此企業的經營更關注市場的風吹草動。典型案例：服裝行業的韓都衣舍。

　　二、用戶需求的理解深入。因為產品直面用戶，因此對用戶的需求理解的比較深入，是剛需還是潛在需求，是單一的功能需求還是性價比需求。典型案例：小米平臺。

　　三、渠道深入。客戶分布的面積大，造就了企業在市場布局方面的渠道更加深入，才能全面覆蓋客戶的需求。

　　四、增值服務的延伸。這幾乎是終端服務企業的特殊獎勵。在終端服務行業表現的尤為明顯。制造商，供應商完全不具備這個條件。

　　五、業務的靈活性高，正是由于業務的多元化，增值服務的延伸變化，構建出終端服務企業不同的核心競爭力，比如蘇寧后期的物流業，京東背后的金融業，阿里巴巴的支付及普惠金融集團，小米的供應鏈生態等等

　　因此，企業想要在變革時代構件充滿活力的競爭力，業務的前移是必經之路。你無法要求一個供應商開發出金融業務，即便開發出來了，怎么展開？除非是形成集團式的多元化業務機構，但是否能協同生產業務的增加呢？其結果不可知！