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人力資源管理咨詢案例 | 東莞市某電子公司《人力資源與管理提升》項目

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時間： 2021-09-26 瀏覽人數： 0

　　一、項目背景
　　
　　該公司為民營企業，主要生產電子類產品，集技術開發、生產、銷售于一體，產品銷售采用渠道分銷式，建立有國內外銷售通路，擁有員工800余人，銷售額近二億，公司成立8年，在2002年以前，產品利潤較高，發展較為迅速，企業的重點都放在業務方面，公司沒有重視管理方面，良好地利潤也掩蓋了各種矛盾，近幾年，隨著市場競爭加劇，利潤空間大幅度萎縮，早期存在的問題逐漸暴露：業務增長緩慢、效率低下、成本居高不下、利潤微乎其微，人才缺乏，各種經營目標不能完成，銷售合作商出現矛盾，部分合作商改旗易幟等等。公司領導也多次組織各管理層人員分析討論，商討解決之道，但每次討論都爭執不下，紛紛指責與推諉，最后公司成立以行政副總為核心的改革小組，著手對企業存在的問題進行解決，由于方法與工具的失當，各部門經理強烈反對與抵觸，最后以行政副總的離職而宣導改革失敗。無奈之余，公司總經理決定，引進專業咨詢公司幫助解決企業問題，以期改變現狀。
　　
　　該公司主要存在著如下問題：
　　
　　1)公司發展方向模糊，缺乏戰略目標，缺乏統一的發展認識；
　　
　　2)產品眾多，沒有業務重點，核心競爭力下降；
　　
　　3)組織體系混亂，不能發揮公司整體資源優勢；
　　
　　4)組織職能缺損，管理漏洞多；
　　
　　5)部門功能定位不準確，職責不清；
　　
　　6)職位設置不合理，因人設崗現象明顯，冗員現象明顯；
　　
　　7)企業用人缺乏依據和標準，憑各級管理者的個人喜好；
　　
　　8)人力資源管理偏重于人事管理，力度弱，角色尷尬；
　　
　　9)各種管理制度混亂，操作性差；
　　
　　10)業務流程繁瑣，效率低；
　　
　　11)非業務單位考核實行“打分制”，變成形式化、走過場、人情分，不能牽引員工努力工作；
　　
　　12)薪酬分配沒有依據，主要靠行政等級，缺乏公平性；
　　
　　13)激勵缺乏有效性，大鍋飯現象嚴重；
　　
　　14)基本管理薄弱，經營數據不能支撐企業決策與改進；
　　
　　……
　　
　　二、項目內容
　　
　　在掌握該公司初步需求的基礎上，我們對企業進行了全面診斷，并出具了診斷報告及項目建議書，向企業作了全面匯報，得到了公司領導的高度認同，依據企業的實際情況，結合現階段的管理現狀，雙方確定了項目的內容：
　　
　　1)明確公司戰略與目標，為公司持續發展提供方向與指導，統一各級管理人員的認識；
　　
　　2)優化業務，選擇核心產品，收縮產品線，提升產品競爭力；
　　
　　3)梳理與優化組織架構，完善組織職能；
　　
　　4)部門職責與權限梳理，發揮獨立職能；
　　
　　5)進行職位設計，建立職位標準；
　　
　　6)定崗定編，設計崗位競聘方案；
　　
　　7)企業全套管理制度設計與優化；
　　
　　8)企業全套業務流程設計與優化；
　　
　　9)進行職位價值評估；
　　
　　10)建立以目標為導向的績效（KPI）考核系統；
　　
　　11)建立三維動態薪酬體系；
　　
　　12)建立多層次、多方式的激勵體系；
　　
　　13)建立成本管控體系；
　　
　　14)建立目標、預算體系；
　　
　　三、項目開展過程中出現的難題與處理措施
　　
　　1）公司人員素質相對較低，各級管理人員觀念、意識陳舊，在知識轉移中，十分困難，多數員工接受、學習、吸收速度緩慢，項目推進較為困難。針對這種情況，我方咨詢人員針對不同層次的員工，設計出不同的培訓內容與方式，深入淺出，相同的內容通常重復性培訓多次，直至員工理解。
　　
　　2）受以往工作習慣的影響，該公司決策速度緩慢，在成果研討時，各級管理者們通常就研討無關的內容，東拉西扯，甚至偏重了主題，一項成果通常研討多次還沒有結果，嚴重影響了項目的進度。在這種情況下，我們和公司高層協商，要求總經理予以支持，并組織了《有效決策與效率》的培訓與研討，讓大家認識到良好工作習慣的重要性，在總經理的以身作則下，妥善解決了這一制約項目進度的難題。
　　
　　四、項目效果
　　
　　該項目于2006年2月啟動，至2006年7月項目全部設計完成，并進入試運行階段，各方面都得取了良好效果。
　　
　　經過評估，公司停產7個產品系列，確定核心產品12個系列，對生產線進行了優化與改善；淘汰冗員36人；實現了分銷商動態管理機制，得到了分銷商的認同，穩定了分銷隊伍；對公司人員進行了調整與優化，提高了員工與職位的匹配度，順利實現了新舊機制的運作切換。

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