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企業管理咨詢案例 | 深圳市某醫藥集團公司《管理模式與管理提升》項目

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時間： 2021-11-08 瀏覽人數： 0

　　一、項目背景
　　
　　該集團公司集制藥、藥品批發、零售連鎖于一體，為國有控股型上市公司，并承擔著國有醫藥儲備任務，擁有固定資產8億元人民幣，年銷售額18億人民幣。隨著公司規模不斷擴大，企業內部暴露出越來越多的問題，企業內部也進行了多次經營變革，對自身存在的問題進行了整改，由于缺乏先進的方法與工具，效果較差，嚴重影響了企業的發展速度。
　　
　　企業面臨著如下主要問題：
　　
　　1）集團對各業務單位管理失控，不能有效地指導業務單位的經營；
　　
　　2、企業機構雍腫，各部門存在著大型的冗員現象；
　　
　　3）職責不清，權限不明，企業內部扯皮、誰諉現象嚴重；
　　
　　4）企業內部運作效率低，協作與配合性差；
　　
　　5）人員任用缺乏依據，依據傳統的“學歷、資歷、經驗”進行論資排輩，年輕人才沒有承擔重任的機會；
　　
　　6）人員與職位要求存在很大的差距，缺乏科學與先進評估的方法與工具，中層以上人員的任命變成一種內部人事平衡的手段；
　　
　　7）“官本位”現象突出，專業化人才沒有發展空間；
　　
　　8）分配（薪酬與福利）方法落后，不得體現“多勞多得”，大鍋飯現象嚴重，員工不滿意；
　　
　　9）員工的工作積極性不高，效率低，成本高；
　　
　　10）公司面臨著人才危機，不能滿足業務發展的需要；
　　
　　……
　　
　　在這種情況下，該公司高層決定引用專業性咨詢公司，借助社會資源來解決企業的實際問題。
　　
　　二、項目內容
　　
　　根據該公司的初步需求，我們對該企業進行了詳細的診斷，采用《人員深度訪談》、《管理指數》、《調查問卷》、《資料收集》、《現場觀察》等多種方法，對企業存在的問題進行了全面的分析與診斷，并與公司高層管理多次溝通，并達成共識，確定了如下項目內容：
　　
　　1)確定管控模式（解決集團對業務單位管理失控的問題）
　　
　　2)組織設計與優化（解決現有組織管理層級多、機構雍腫現象）
　　
　　3)進行部門職責梳理（解決職能定位不清晰、分工不合理、權限不明確、職位設置不合理等諸多問題）；
　　
　　4)定崗定編（解決人浮于事、人員、工作量與效率的平衡及企業冗員問題）；
　　
　　5)人員評估與定員（對現有各層級人員進行人力評估，建立職位任職標準，實行全員重新確定崗位，進行公開競聘，提高人員與職位的匹配度）
　　
　　6)建立任職能力標準（解決專業化人才的發展通道，為各種人才提供了發展空間，打破傳統的“行政”發展的做法）；
　　
　　7)建立以“目標績效（KPI）”為導向的考核機制（通過有效的牽引，引導員工不斷提高工作能力，增強企業核心競爭力，實現經營目標）；
　　
　　8)建立價值評估機制（通過職位價值評估，建立不同職位的價值等級，替代了不合理的行政等級，體現不同職位對企業的貢獻度）；
　　
　　9)建立價值分配機制（建立三維動態薪酬標準與多種福利方式，使分配與績效、對企業的貢獻度、個人能力有效結合起來，解決了以往分配缺乏依據與客觀標準的問題，也解決了企業內部分配不公的現象）；
　　
　　10)建立有效激勵體系（通過多層次、多方式的激勵，將物質與精神、短期與中長期、發展與成長等方式有效結合，調動了不同層級人員的工作積極性）。
　　
　　三、項目開展過程中出現的難題與處理措施
　　
　　1）實行全員再定員，對企業人員全部重新進行崗位競聘，無論是對企業還是咨詢公司，都是一個極大的壓力。我們以大量客觀的數據與系統的評估標準，讓企業人員大量參與整個過程，讓他們了解整體過程的公平性與客觀性，，最終蠃得了絕大多數員工的認可與接受，當然也存在一部分員工的抵觸，在公司高層的堅決支持下，對冗員進行了合理的分流。
　　
　　2）三維動態薪酬的實施，對以前靠論資排輩工資較高者以及行政等級高而能力較差的員工，重新進行職位調整后，對他們的現有利益是個沖擊，考慮到企業的穩定及他們對企業服務的年限，實行了薪酬“凍結”的方法，避免了矛盾的激化。
　　
　　3）項目設計中，該企業人員參與度不高，存在錯誤的思想觀念，認為企業出了錢，就應該由咨詢公司來承擔設計工作，設計出成果他們使用就行了。針對這種問題，我們多次強調，讓他們參與是要通過這個過程，讓大家熟悉與掌握相關的方法，使之成為一種管理工具，提高企業的管理水平。并與公司高層多次溝通，最終達成了共識。
　　
　　四、項目效果
　　
　　該項目于2004年十月份啟動，至2005年三月份全部設計完成，并進入試運行階段，歷時五個月。人員評估結果與建議，被該企業采納90%以上（部分人員考慮到其他原因，未采納），現在人員穩定，狀態良好。其他各項成果經過一年多的運行，公司高層與員工都比較滿意，達到了項目預定的各項目標。

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